怡亞通精心打造“地網”專注供應鏈整合服務

市場競爭的加劇使代理商群體面臨著越來越多的經營壓力，發展到一定規模的商貿公司無一不面臨著未來之路怎樣走，未來發展方向在何方的困惑：商流、物流、資金流成為更多大型代理商關注的焦點。由于所處行業的特性，家電代理商擴展業務的外延受到一定局限，而目前一批專業服務公司的出現和發展，通過各項優勢資源的整合，給商家未來發展提供了一種不一樣的思路。深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司作為國內首家上市的供應鏈整合企業，今年將業務觸角延伸至家電行業。對于代理商群來講，怡亞通所謂的供應鏈業務能夠給他們帶來什么，是業務板塊的調整還是成本管理的優化？是資源的整合還是二者未來發展的競合？怡亞通家電事業本部華東大區總經理汪馳認為，“服務商”能夠更好的詮釋這種合作模式和定位。

隨著制造成本和經營成本的增加，越來越多的商家開始關注供應鏈合作和管理。從上游制造端到下游終端配送乃至服務的落地，供應鏈無處不在，整合供應鏈從某種意義上來講，等于整合資源，最大限度的通過實現低成本而擴增利潤空間。

深度分銷的構想與實現

對于上游企業來講， 供應鏈屬于采購端口范疇，例如怡亞通與海爾等上游供應鏈合作主要在于系統方面的對接，在流程管控上使其更加優化，即VMI：供應商管理庫存。所謂VMI 是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的的庫存管理合作方式，通過合作能夠使使庫存管理得到持續地改進。這種庫存管理策略打破了傳統各自為政的庫存管理模式。體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此被越來越多的企業所重視。

除了針對上游企業之外，我們將供應鏈管理逐漸延伸至銷售端，參與銷售鏈后臺業務的外包。而銷售端所涵蓋的供應鏈管理內容則包括信息流、商流、物流以及資金流這四個方面，為下游的代理商群體提供服務。

怡亞通在國內流通領域的設計構想始于三年前著手準備的“兩天兩地一平臺”生態圈。其中，“兩天”指的是兩大互聯網平臺，B2B模式的宇商網和B2C模式的和樂網；“兩地”指兩大渠道下沉， 即380 深度分銷平臺與和樂生活連鎖加盟超市；“一平臺”，即怡亞通打造的物流服務平臺。

在這個網絡中， 怡亞通首次將與家電代理商群體的合作作為“地網”深度分銷的一部分納入整個商業圈中。而樂活生活連鎖加盟超市也在2014年啟動，深入全國鄉鎮三四級，乃至五六級市場鋪設小型超市，即UKA超市。所涵蓋的品類中包含家電板塊。另外一個板塊則涉及母嬰、日化等快消品。

通過怡亞通本身具備的儲運、物流和全國供應鏈基地以及平臺和系統，形成五位一體商業整合平臺。從而一方面實現線上線下產品價格和服務的同步；另一方面，通過與各地各品類代理商的合作，先展開線下網絡的搭建，從而推進搭建線上平臺的腳步。實現消費領域流通的更加合理化。

參與“地網”能給代理商帶來什么

一般來講， 國內流通基本屬于圍繞買賣而展開的貿易型流通。貿易型流通給市場帶來的兩方面最顯著的影響，一是買賣之間環節多，即工廠、代理商、分銷商、終端、消費者，中間存在貿易差和各項稅收使產品的零售價格虛高。而從工廠角度而言，釋放到消費者和終端的資源被攔截； 另一方面， 貿易型流通的本質之一即存在博弈，這其中包括廠家、代理商、終端賣場等多方面。而供應鏈在整個流通領域所扮演的角色越來越趨向于服務商，例如實現工廠資源的平移，直接面對消費者，通過搭建“兩天兩地一平臺”，使落地的產品和服務更加形象化、具體化和整合化。

所以， 從這個角度出發， 供應鏈的整合不涉及貿易，更像是一個資源的移動者、整合者和服務者。

2014年年初，在與國內大型代理商溝通過程中，我們發現體量越大的代理商，危機感越強。一方面是電子商務的沖擊，另一方面是貿易中的博弈讓人感覺筋疲力盡。大家都在思考，通過何種形式能夠讓國內的貿易流通更加合理和完善。在這種情況下，我們借鑒過去在快消品領域的成功模式，將其有選擇性的運用到家電領域。坦白講，“兩天兩地一平臺”的搭建，需要依靠各商家的力量。而單獨一家商貿公司，要想突破線上線下的發展瓶頸，顯然力量亦不足。但通過整合資源，擁抱取暖能夠使其發揮更大的力量和優勢。對于怡亞通而言，我們的優勢在于資金和系統管理方面，包括企業文化和發展理念。其中，最核心的理念即是我們對自己服務商的定位，而非貿易商。這種定位可以打消合作伙伴對未來前景，包括競合現象出現的擔憂。

目前， 我們已經陸續在全國范圍展開家電業務板塊合作。在這個過程中， 我們的合作客戶鎖定家電代理商，依托其下屬強大的分銷網絡展開“地網”的搭建。合作主要模式圍繞資本展開，即雙方出資成立一家新的合資公司，各占合同約定的股權配比。合資公司將承擔原有和新體業務，如原有的家電業務和其衍生出的新型業務， 例如物流、倉儲、金融等其他增值類服務項目，包括維保、安裝業務。當然，對于家電代理合作客戶來講，所有這些業務都以家電板塊為主，圍繞這個主體而展開。同理，如果合作對象為快消品的代理商，則所有業務都圍繞原有的快消品類而展開。合資公司不脫離原有主業務，從而保證其專業性。

合作之后，依托地網的UKA超市，代理商可更好的解決“最后一公里”的配送問題，即由本區域合作客戶負責超市供給?？梢哉f支流物流網絡搭建最大的優勢在于其服務性和時效性。怡亞通物流鏈的組成核心在于我們在全國380個城市所建立的物流基地，采用先進的系統管理排除人力操作，完全實現自動化，降低成本的同時加快物流反應速度。更為直觀的來講， 380 平臺將傳統渠道代理商模式轉變為平臺運營模式，通過打造覆蓋中國一至六線城鎮的380個城市，提高企業分銷能力，快速覆蓋所有終端網點。

在這個平臺中采取分倉管理，統一配送模式，將快消品和家電產品等整體打包進行裝配。企業可共享我們的平臺而無需自己再建倉庫、車隊乃至經銷商團隊，節約代理商單批次發貨的配送成本，同時可以共享終端，依托鄉鎮超市系統人員提供后續服務。提高了廠家和下游客戶以及產品的競爭力，通過對各合作客戶優勢資源的整合使雙方獲益。

拉長服務鏈在于提升服務價值

過去， 怡亞通致力于傳統的供應鏈項目，我們將此定位于廣度業務，涵蓋行業相對寬泛，家電本部隸屬于廣度集群。從介入程度來看，廣度業務的服務內容限于對單項業務，例如人員、物流、資金等單體服務，對服務介入的深度不夠，服務鏈相對較短。目前，廣度業務依然是公司最大的業務集群版塊。而隨著業務的開展，今年初，整個家電部門開始轉型，逐漸延伸出深度業務和深度集群。在家電產業如果單純涉及廣度業務，范圍較窄，與快消品相比，家電業的融資和配送能力有限，這就給未來的服務外包預留非常大的操作空間。在這樣的背景下，怡亞通的家電業務團隊整體轉移到深度集群業務中，拉長服務鏈，提升服務價值，承接商家非核心業務的外包工作，達成更深度的合作。

從另外一個角度來講， 家電板塊是我國改革開放之后發展最成熟的一個品類?？梢哉f從七十年代末八十年代初便開始了市場化， 在流通領域中屬于硬通板塊，而怡亞通要想打造“兩天兩地一平臺”必須要通過家電業務的深度拓展進行豐滿和完善，基于此，展開與各地有管理、有規模、有想法的商家合作，打造共享共贏的生態平臺是未來愿景。

未來的商業競爭很大程度上需要企業加強對成本的管理控制。在這種情況下，無論配送、管理還是資金方面，都需要產業集群式的、深度的多方合作，形成合力，資源整合，實現服務的真正價值。